2012年2月29日水曜日

受験において、文転はあるけど、理転はない。ということは、バーサタイリストとは、そもそも理系の人間?

受験において、あるいは、大学に入ってから、
・理系から文系にかわる人はいるけど
・文系から理系にかわる人は、ほとんどいない。

だから、バーサタイリストは、理系に多い? うーん、そうかな。そうでもない気もする。

一番、バーサタイリストに近いのは、
・業務に強い人で、ロジカルな人だ。

と、思うな。文系とか理系とか、あんま、関係ない。

問題は、マルチスキルを「無理」と思うかどうかだ。

よく、得意分野が2つあればよいとかいう。例えば、英語☓営業 とか、会計士☓コンサルタントとか。

そもそも、誰しも、最初は、スキルは1つである。それを2つ以上にしようと思うとき、無理と思うのかどうかで、人生は大きく違う。

サラリーマンで、営業一筋の人が、人事、経理、情報システムなどに異動になったとき、よーしこの分野でもプロになってやるぜ、と思うのか、まあ、3〜5年我慢するか、と思うのかで、その人の人生は大きくかわるだろう。
そう、全ては、チャンスである。ピンチなんて、実はない。

2012年2月28日火曜日

ECってのは、変動費がほとんど、なんだよな〜

はい、私、ITコマース部の責任者をやっておりますが、
・IT課
・EC企画課
・顧客情報管理課
から構成されています。
で、まあ、EC事業ってのは、ECをやっている方(それも、NB中心のEC)は、よくご存知であるかと思いますが、
販管費の構造は
・販売手数料(クレジット手数料など)
・物流費用
・プロモーション費用(ただ、NB中心の場合は、ほとんど費用なし。PB中心のECは、もう、ここを湯水のように使う。売上比の50%とか。)

となる。販売手数料ってのは、もう、純粋変動費に近いため、手数料率の交渉しか手がない。あと、工夫でなんとかなるのが、物流費用だ。ここを効率化につぐ、効率化にするのが利益の源泉となる。

私は、業務の効率化に関しては、相当な自信がある。業務のチューニング、もっと、したいなぁ。

来年IT課の人数を2倍にしても、IT費用は、昨年比削減という自社開発の威力

企業のIT費用を大きく分けると
・IT部の人件費
・減価償却費
・保守運用費
の3つとなる。(通常、IT費とは、人件費を除いた、減価償却費と保守運用費の合算で語られることがおおい。しかし、ここでは、人件費も含めて話そう)

ハンズの場合、、でいくと、来年度、IT部の人件費と2倍にしても、トータルのIT費用は削減される試算だ。

そのうち、減価償却費は、ソフトウエアはなくなり、ハードウエア費用のみとなるだろう。また、保守運用費もハードウエアの保守だけになっていくであろう。

もちろん、仕事がないのに、人件費を増やしても意味がない。しかし、自社開発というのは、”圧倒的に”コスト削減をし、スピーディーにシステム導入する手法であるのは間違いない。

プログラミングエキスパートじゃなくて、本当のエンジニア(業務を理解し、企業の業務改善のために、ITを駆使する人)を育成していきたい。

そう簡単に、メッキが剥げないチームをつくったるで。





2012年2月25日土曜日

東急ハンズのネット通販、改革ステップ1の東急ハンズ最大級の品揃えにする。ほぼ、完了。

2年前に東急ハンズのネット通販の責任者になった時、改革プランであったのが

1 品揃えを東急ハンズ最大級にする。
→これは、当時のハンズネットの取扱SKUは、新宿店の十分の一程度であったのが課題であり、「なんでもある」東急ハンズにふさわしい、品揃えにする。

というのが、第一ステップとしてあった。

10万SKU(1年前の約10倍)になったので、語呂よく

・10%ポイントキャンペーンを10日間、実施します。

さて、今は、改革ステップ2に向かって、邁進中。

Jフロントの「脱百貨店」宣言とパルコ買収という実行力は素晴らしい。

「イノベーションのジレンマ」この本と本筋とは、少し違うが、私の解釈として
・既存業態を駆逐するのは、別業態からの参入者だ。
というのがある。
過去の成功体験を捨てきれる企業は、ほぼ、ない。
だから、百貨店業態にとってかわるのは、百貨店企業ではなく、他業態からの参入によるものだ。ということだ。

どの百貨店も脱百貨店という「スローガン」はあると思う。
しかし、それを実行に移す企業は、少ないのではないだろうか。

過去の成功体験を自らぶっつぶし、生まれ変わるということを、実行している企業。

私は、本当に尊敬します。

IT業界では、「ビッグデータ」がキーワードになっているが、エンタープライズITをやっているユーザ企業からすると、まったく、意味がわからん。

ビッグデータ、「Web上にあるデータを分析して、活用しよう」というのには、賛成。
しかし、便乗組というか、Web上のデータを活用しない企業に対しても、
・ビッグデータの分析による売上向上を目指すために、ビッグデータを分析できる”ハードウエア・ソフトウエア”を購入するべきだ。
という、論調。まったく、感心しない。

企業の方であれば、完全にわかっていることであるが、企業の過去実績データというのは、企業ごと、データ種別ごとに、過去1年分を保持、過去3年分を保持など決まっているのだ。
だから、ここ1年で、”ビッグデータ”になるはずがないのだ。

IT業界は、「ビッグデータの活用云々」というセミナーばかりであるが、、もうちょっと、襟をただしたほうが良いと思う。

もう一度、整理すると、Web上のデータを取り込み分析するのが、ビッグデータの活用であり、企業内のデータをビッグデータを呼ぶのは、間違っている。ということです。

2012年2月21日火曜日

組織制度を刷新して、企業をもっと機動的にしよう。

皆さんの会社に、部、課っていくつありますかね?
まあ、弊社規模でいうとですね。
私が提案したいのは
・組織階層を少なくする。
・部の数は、社長がグリップできる程度の数にし、担当役員は部長を兼務する。
・課制度は廃止し、チーム制とする。チーム編成は年度内に何度でも、フレキシブルに再編成をする。よって、年間の業務の平準化ができる。(課で、繁忙期にあわせた体制だと余分なので、無駄)
・部長以上は、2週間に1回は、全員で飲みに行く。
・部長は、どの部下よりも業務の詳細に詳しく、そして、10年後を見据えた経営が出来る人とする。
・部長未満の階層は2階層のみとする。つまり、部長、リーダー、メンバーの3階層。
・年度の考え方はあるものの、活動課題は、年度ではなく、活動プロジェクト単位で管理する。
・リーダー、メンバーは複数の役割があり、時期により、繁忙期を乗り越えるために、フレキシブルにチームの再編成をおこなう。何しろ、複数のタスクをみんなでこなすようにする。
・評価は360度評価とする。

とか、かなー。もっと、よいアイデアはあると思いますが、何しろ、物凄く機動的に俊敏に機能する企業になると思います。

2012年2月19日日曜日

ハンズのITの自社開発は、多くの他社の自社開発とも、やり方が違う。

最近、IPA(独立行政法人情報処理推進機構)の次世代IT人材ガイドラインの委員などをやらせてもらっていて、IT人材とかシステム産業について考えることが多い。

そんな中、キーワードは、「バーサタイリスト(いろんなことができる人)」、ここでは、ITも業務もわかる人ということなんだけど、どうやれば、バーサタイリストを育成できるのか。

それは、単純で、「業務部門の人材をIT部門に異動させ、システム構築の学ばせ、基幹システムを構築する」というものだ。

これは、「は? 何を言っているんだ? 妄想?」と100人中100人が答えると思う。

私も、3年前までは、絶対に不可能である。そんなにシステムというものは、簡単ではない。特に、基幹システムなんて。と思っていただろう。

しかし、現実に、ハンズでは、業務部門からの異動の人間が、自動発注やEDI、顧客ポイント管理など、中枢のシステムを構築(プログラミング)している。それも、2,3年前に異動してきた従業員で、彼らは、特にシステムの経験があったわけではない。

他社さんで、自社開発をしているユーザ企業を知っているが、結構
・ずっと、IT部門で育った人間で構成されている
・基本的には、常駐の外部業者の人たちがプログラミングはやっている。
というパターンが多い。この場合の自社開発は、他企業に請負契約をしているのではなく、自社でグリップして開発をしている、ということだ。
ただ、”圧倒的な”速さで開発をすることはできない。それば、システム開発をする人間が業務に精通しているわけではないので、「要件定義」などの作業など、仕様を詰める作業が必要であるからだ。

これが、業務に精通している(というか、実際に業務をしていた)人がシステム開発をすると圧倒的な速さで開発ができる。必要最低限なコミュニケーションをするだけで、十分なのである。

企業のシステム開発において、これより良い手法は、ないのではないだろうか。